Storytelling: Mit einer guten Geschichte den Wandel ins Rollen bringen

Ein Dienstagmorgen im Frühling. Führungskraft P., Vertriebsleiter eines mittelständischen, technisch orientierten Vertriebsunternehmens, führt mit seinen Außendienstmitarbeitern einen Workshop durch. In diesem Workshop soll deutlich werden, wie dringend Veränderungen im Verhalten der Außendienstler sind und dass sich die Abteilung bzw. das gesamte Unternehmen für die Zukunft anders aufstellen muss. Hören wir in den Workshop hinein, in dem P. folgendes sagt:

  • „Auch an uns gehen die Veränderungen nicht spurlos vorüber.“
  • „Wir brauchen mehr Umsatz. Ihr müsst mehr verkaufen, mehr dies und jenes tun.“
  • „Die Digitalisierung macht die Veränderung notwendig.“
  • „Wir werden Trainings durchführen, damit Ihr die notwendigen Skills habt. Nächste Woche geht es los.“

6 Monate später

  • Die angekündigten Trainings wurden durchgeführt.
  • Es gab noch diverse Meetings, in denen wiederholt von der Notwendigkeit und Dringlichkeit gesprochen wurde.
  • Keine sichtbaren Umsetzungserfolge sind zu verzeichnen.
  • Die Mannschaft macht Dienst nach Vorschrift wie eh und je.
  • Führungskraft P. ist sauer.
  • Die erste Reaktion: Druck und Drohungen.
  • Nichts passiert. Die Situation scheint verfahren, die Stimmung in der Abteilung droht zu kippen.

Menschen lieben Geschichten

Führungskraft P. hatte sein Bestes gegeben, hatte  zur Veränderung aufgefordert, hatte  aufgezeigt, warum und wieso  Veränderungen notwendig sind. Aus welchem Grund tat sich in der Außendienstmannschaft nichts?

Mit einer bloßen Aufzählung von Daten und Fakten schaffen Führungskräfte keine Aufbruchsstimmung und keine Motivation. Auch die Erwähnung des Wortes „Digitalisierung“ oder „demografischer Wandel“ versetzt Menschen noch nicht in Veränderungsbereitschaft und in einen Umsetzungsmodus. Wie schaffen es Führungskräfte, dass sich Mitarbeiter zu neuen Ufern bewegen und alte Gewohnheiten ablegen? Diese Führungskräfte nutzen die Macht von Geschichten, das so genannte  Storytelling. Menschen lieben Geschichten, das bestätigen die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung. Menschen möchten in den Bann gezogen werden. Deshalb faszinieren z. B. Heldengeschichten wie „Star Wars“ und Liebesgeschichten wie „Romeo und Julia“. Wir fiebern mit, leiden mit, lieben mit, kämpfen mit … und das setzt uns Menschen in Bewegung.

Der Klassiker „Die Heldenreise“

Das Grundmuster des Storytelling-Klassikers „Die Heldenreise“ eignet sich am Besten für eine Veränderungsstory. Das sind kurz skizziert 3 Hauptphasen:

  • Ausgangspunkt und Vorbereitungen
  • Auf dem Weg zum Ziel gibt es Schwierigkeiten und Prüfungen
  • Der Held bekommt eine Belohnung und kehrt "mit einem Schatz" zurück

Vom Außendienstspieler zum Beratungschampion

Anfang September. Führungskraft P. ist glücklich.  Veränderungen in der Key Account Management Mannschaft sind spürbar und auch an den jüngsten Zahlen ablesbar.  Seine  Veränderungsstory hatte die Herzen der Key Accounter erreicht und die Mitarbeiter in Bewegung versetzt.

5 Elemente gehören zu einer wirksamen Veränderungsstory:

1. Eine zentrale Metapher, die Herz und Verstand erreicht

  • Die zentrale Metapher ist so etwas wie die Botschaft  der Veränderungsstory und sagt kurz und prägnant aus, wo die Reise hingehen soll und was die Kernerwartungen sind.
  • Diese zentrale Metapher kann im Team oder mit dem internen Change Agent erarbeitet werden.
  • Sie spricht die Mitarbeiter und Führungskräfte durch Passgenauigkeit an.
  • Auf Basis der zentralen Metapher, in diesem Beispiel „Vom Außendienstspieler zum Beratungschampion“, wird die Rahmengeschichte mit klarer Struktur und Kernaussagen erarbeitet.
  • Weitere Beispiele für zentrale Metaphern sind: „Vom Autoannehmer zum Serviceverkäufer“, „Vom Autohersteller zum Mobilitätsdienstleister“, „Vom Farmer zum Hunter“.

2. Realistische Einschätzung der Ausgangssituation

  • Die Darstellung der Ausgangssituation würdigt zum einen das Erreichte und macht zum anderen den Anlass zur Veränderung deutlich.
  • Menschen sind nur dann bereit, etwas an ihrem Verhalten zu verändern, wenn ansonsten ein Leidensdruck oder eine Krise drohen oder sie neue Chancen für sich sehen.
  • Im Fall des Vertriebsunternehmens wurden die Leistungen der zum Teil langjährigen Vertriebler gewürdigt, die als engagierte Spieler auf dem Vertriebsfeld bisher mit ihren Kunden durch dick und dünn gegangen sind. Die veränderten Rahmenbedingungen, wie z. B. Zunahme der Wettbewerber am Markt sowie anspruchsvollere Kundenanforderungen, passten aber einfach nicht mehr zu den routinierten Spielweisen. Der Mannschaftskapitän musste sich eine neue, strategisch bessere Spieltaktik überlegen, bei der alle Spieler mitziehen. .

3. Das Ziel steht im Focus

  • Das Ziel beantwortet die Fragen „Was soll anders werden? Was wollen wir erreichen? Welches neue Verhalten/welche neue Haltung brauchen wir für die Zukunftsgestaltung?“
  • Im Fall des Vertriebsunternehmens steht die Metapher „… zum Beratungschampion“ für das Ziel, dass jeder Vertriebler als Meister/Problemlöser in allen relevanten Fragestellungen des Kunden wahrgenommen wird und als kompetenter Ansprechpartner agiert. So wandeln sich das Bild und die Identität des Vertrieblers: der Fokus liegt nicht mehr auf AUSSEN-Dienst, sondern auf BERATUNG und das als Champion. Der Champion tut auch seinen Dienst, er tut es jedoch erfolgreicher.

4. Den Weg mit allen Chancen und Hindernissen aufzeigen

  • Die Veränderungsstory beschreibt den Weg zum Veränderungsziel und macht aufmerksam auf Belohnungen, aber auch auf mögliche Hindernisse wie z.B. „den inneren Schweinehund“.
  • Alle Maßnahmen wie z. B. Training und Coaching sind nicht mehr losgelöst („Wir machen mal ein Training“), sondern sind eingebettet in die Veränderungsgeschichte und ergeben einen Sinn.
  • Unter dem Fokus „Beratungschampion sein“ waren die Vertriebler engagiert dabei, eigene Aktivitäten beim Kunden selbstkritisch zu hinterfragen, ob das ein Beratungschampion so macht bzw. wie er es machen würde.
  • In der Veränderungsstory wurden für den Weg außerdem verschiedene Rollen, wie z. B. Mentor und Teamarzt definiert und an die Vertriebler vergeben.

5. Symbol unterstützt den Prozess

  • Menschen haben gerne etwas Handfestes. Ein haptisches Symbol (Gegenstand, Bild o.ä.) kann für die zentrale Metapher/Veränderungsstory verteilt werden.
  • Im Fall des Vertriebsunternehmens wurde ein Pokal als Symbol ausgesucht. Jeder erhielt einen Miniaturpokal für die Anzugtasche.

 

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